Polityki, programy, raporty

Dokument archiwalny

Strategia rozwoju Galerii Sztuki Współczesnej "Bunkier Sztuki" na lata 2014-2019

Strategia Rozwoju Galerii Sztuki Współczesnej „Bunkier Sztuki” na lata 2014-2019

Spis treści:

I. Obszar działania Galerii Sztuki Współczesnej „Bunkier Sztuki"

II. Charakterystyka Galerii Sztuki Współczesnej „Bunkier Sztuki”

III. jak powstała Strategia Rozwoju Galerii Sztuki Współczesnej „Bunkier Sztuki"

IV. Diagnoza strategiczna Galerii Sztuki Współczesnej „Bunkier Sztuki"

IV.1. Perspektywa zespołu Galerii Sztuki Współczesnej „Bunkier Sztuki"

a. Analiza SWOT

b. Analiza relacji z otoczeniem inspirowana modelem 5 sił Michaela Portera

IV.2. Podsumowanie i wnioski z analiz

V. Perspektywa rozwojowa Galerii Sztuki Współczesnej „Bunkier Sztuki” 2014-2019

a. Kluczowe obszary rozwoju Galerii Sztuki Współczesnej „Bunkier Sztuki"

b. Cele strategiczne

c. Cele operacyjne i działania

VI. Realizacja Planu Rozwoju

a. Wdrażanie Planu Rozwoju

b. Monitoring i ewaluacja

VII. Wykorzystana literatura

I. Obszar działania Galerii Sztuki Współczesnej „Bunkier Sztuki”

Bunkier Sztuki to samorządowa, publiczna instytucja kultury zlokalizowana W ścisłym centrum Krakowa. To galeria sztuki współczesnej, centrum artystycznego eksperymentu, miejsce inspirujące do zdobywania własnych doświadczeń oraz platforma gromadzenia wiedzy o najnowszych zjawiskach w kulturze polskiej i zagranicznej i dzielenia się nią. W swoich działaniach odnosimy się do aktualnego kontekstu społecznego. politycznego i naukowego. Uczestniczymy w międzynarodowej wymianie idei na temat sztuki. Bierzemy aktywny udział w budowaniu tożsamości Krakowa; wykraczając poza własną lokalizację, przenikamy do przestrzeni publicznej miasta. Wykorzystujemy położenie geograficzne jako jeden z ważnych punktów odniesienia. Tworzymy płaszczyznę wymiany informacji i doświadczeń w obszarze związanym z działaniami środowisk artystycznych na szczeblu lokalnym i międzynarodowym. Działamy na styku dyscyplin, ukazując związki pomiędzy sztuką a innymi dziedzinami kultury. Kierujemy swoją działalność do szeroko rozumianego grona odbiorców: do przedstawicieli środowisk artystycznych i intelektualnych, osób o zróżnicowanych kompetencjach kulturowych, publiczności lokalnej i międzynarodowej. Dbamy o to, by podejmowane przez nas działania uwzględniały potrzeby przedstawicieli różnych grup wiekowych oraz docierały do osób mających utrudniony dostęp do kultury. Badamy i prezentujemy aktualne zjawiska w sztuce poprzez realizację wysokiej jakości programu wystaw i innych wydarzeń. Wypracowujemy nowe strategie kuratorskie oraz współczesne formy komunikowania się z odbiorcą. Budujemy kolekcję dzieł sztuki, nastawioną na eksperymentalne, często efemeryczne działania, wychodzące poza przestrzeń Galerii, pogłębianie kontaktu z odbiorcami i gromadzenie ich doświadczeń. Zajmujemy się publikowaniem wydawnictw, między innymi książek dla dzieci i książek artystycznych. Na terenie Galerii działa Mały Klub Bunkra Sztuki. Prowadzimy portal edukacyjny www.sztuka24h.edu.pl. W budynku Galerii znajdują się księgarnia prowadzona przez Fundację Korporacja Ha!art, będąca również dystrybutorem naszych wydawnictw oraz kawiarnia Bunkier Café.

II. Charakterystyka Galerii Sztuki Współczesnej „Bunkier Sztuki"

Misja instytucji

Jesteśmy miejscem artystycznego eksperymentu.

Dajemy możliwość doświadczania różnorodności sztuki współczesnej.

Wizytówka instytucji

Wierzymy, że sztuka ma siłę zmieniania przekonań, jest czymś istotnym i potrzebnym. Uważamy, że może ona mówić o dzisiejszym świecie w sposób odkrywczy. Prezentujemy i popularyzujemy zjawiska i problemy współczesnej kultury, a także umożliwiamy nawiązanie pogłębionego kontaktu ze sztuką. Obserwujemy, współtworzymy i przybliżamy zjawiska współczesnej kultury. Dbamy o dobre praktyki w relacjach artysta-instytucja-odbiorca. Stwarzamy artystom przestrzeń do realizacji śmiałych projektów i podejmowania trudnych tematów, przyczyniając się do wniesienia nowych wartości w dyskurs sztuki. Cenimy i propagujemy wolność wypowiedzi artystycznej. Inspirujemy do aktywnego uczestnictwa w kulturze, wspierając rozwój społecznej wrażliwości i pogłębianie refleksji o świecie. Stawiamy sobie wielkie, elektryzujące i zuchwałe cele, wspólnie je osiągamy, w myśl zasady: reach out, hold on, make it happen.

III. Jak powstała Strategia Rozwoju Galerii Sztuki Współczesnej „Bunkier Sztuki”

Strategia Rozwoju jest dokumentem, który opisuje istotne zmiany w funkcjonowaniu instytucji. Został wypracowany metodą partycypacyjną - z udziałem pracowników i współpracowników instytucji. W diagnozowanie instytucji oraz proponowanie kierunków jej rozwoju zaangażowany był Zespół instytucji oraz Dyrekcja. Formułowanie Strategii Rozwoju poprzedziło pięć sesji warsztatowych z udziałem Zespołu poświęconych analizie możliwości oraz ograniczeń w działaniu instytucji. Spotkania warsztatowe i dyskusje moderowali: Anna Miodyńska i Sebastian Wacięga z Małopolskiego Instytutu Kultury.

IV. Diagnoza strategiczna Galerii Sztuki Współczesnej „Bunkier Sztuki” oraz jej otoczenia.

lV.1. Perspektywa Zespołu Galerii Sztuki Współczesnej „Bunkier Sztuki"

a. Analiza SWOT (silne i słabe strony działalności instytucji; szanse i zagrożenia w otoczeniu)

Analiza SWOT jest klasycznym narzędziem analitycznym umożliwiającym zebranie i usystematyzowanie wiedzy na temat silnych í słabych stron organizacji oraz szans i zagrożeń w otoczeniu. Jest ona narzędziem służącym do „systematycznej i wszechstronnej oceny zewnętrznych i wewnętrznych czynników określających kondycję bieżącą i potencjał rozwojowy firmy” (G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Warszawa 1997, s. 207).

Zidentyfikowanie głównych silnych i słabych stron instytucji pozwala koncentrować wysiłki pracowników na wykorzystywaniu atutów instytucji, ewentualnie, w miarę możliwości, eliminowaniu jej słabych stron. Znajomość silnych stron i ograniczeń funkcjonowania instytucji pozwala w sposób realny planować długofalowe działania instytucji w oparciu o zidentyfíkowane szanse w otoczeniu oraz, w miarę możliwości, unikanie zagrożeń.

Podczas przeprowadzonych ze wszystkimi pracownikami Bunkra warsztatów zidentyfikowano zamieszczone poniżej najistotniejsze silne i słabe strony instytucji oraz szanse i zagrożenia w jej otoczeniu. Liczby w nawiasach oznaczają głosy oddane na poszczególne punkty przez osoby biorące udział w warsztatach. Oddawanie głosów zostało poprzedzone dyskusją przeprowadzoną w gronie pracowników i współpracowników Galerii.

SILNE STRONY	SŁABE STRONY
- silna marka Bunkra; historia i tradycja instytucji, unikalna architektura budynku (10) - lokalizacja budynku W ścisłym centrum (6) - duża przestrzeń wystawiennicza (5) - nastawienie na działania eksperymentalne (5) - dach jako przestrzeń do zaadaptowania na potrzeby Galerii (4) - przyjazny stosunek do dzieci l rodziców (3) - elastyczność struktury organizacyjnej, duży zakres samodzielności w realizowaniu projektów (2) - zaangażowanie społeczne (2) - funkcjonowanie Małego Klubu Bunkra Sztuki i portalu edukacyjnego Sztuka 24h (1) - funkcjonowanie księgarni i kawiarni w tym samym budynku (1) - różnorodność í bogactwo oferty, interdyscyplinarność (1) - realizowanie autorskich projektów obudowanych programem towarzyszącym (1) - życzliwa i zaangażowana obsługa wystaw - duża liczba bezpłatnych spotkań i wydarzeń - różnorodny zespół, w różnym wieku, o różnych kompetencjach - otwartość na współpracę - materiały edukacyjne dla konkretnych odbiorców - dodatkowe przestrzenie przeznaczone do realizacji projektów: Przestrzeń Otwarta i Sala Audiowizualna - innowacyjne podejście do kolekcji, efemeryczność, nastawienie na odbiorcę, gromadzenie doświadczeń	- nieadekwatna analiza ryzyka wynikającego z niedoskonałego planowania i nieprzestrzegania harmonogramów (7) - brak osoby lub firmy odpowiedzialnej za pozyskiwanie sponsorów, brak systematyzowanej strategii pozyskiwania środków zewnętrznych (6) - niewystarczająca promocja (5) - brak wydzielonego miejsca i adekwatnej infrastruktury dla rodziców z małymi dziećmi (4) - nlewystarczająca komunikacja wewnętrzna, zakłócenia obiegu informacji W zespole Bunkra (4) - brak odpowiedniej infrastruktury do realizacji projektów (4) - niedostatek zasobów potrzebnych do realizacji dużej liczby działań na zadowalającym poziomie (3) - brak wypracowanych standardów komunikacji w zespole, brak wypracowanych procedur pracy zespołowej (2) - niedostatki infrastruktury technicznej, nie zadowalające warunki pracy (1) - niedostateczny nadzór nad techniczną jakością produkcji wystaw (1) - niski komfort zwiedzających, brak podstawowych rozwiązań o wystarczającej sprawności wentylacji, ogrzewania (1) - niska motywacja wśród pracowników spowodowana niepewnością, czy projekty uzyskają finansowanie (1) - niewielki zakres współpracy z instytucjami w Polsce i za granicą (1) - niedostosowanie budynku do potrzeb osób niepełnosprawnych (1) - uzależnienie działań od dotacji Ministerstwa Kul tury i Dziedzictwa Narodowego i pozyskania środ ków zewnętrznych - brak lobbowania u organizatora, władz, urzedni ków i ludzi wpływowych, brak budowania relacji - brak oferty dla osób nieposługujących się jęz. polskim, niewystarczające materiały promocyjne w językach obcych, zarówno w Galerii jak i w Internecie
SZANSE	ZAGROŻENIA
- rosnące zainteresowanie sztuką współczesną, zwiększenie jej atrakcyjności. na przykład dla sponsorów (15) - budowanie marki Bunkra jako instytucji eksperymentującej (6) - udostępnienie nowych przestrzeni, szczególnie dachu, i dostosowanie ich do specyfiki realizowanych projektów (4) - współpraca z instytucjami akademicki í wspólne prowadzenie badań oraz z podmiotami organizującymi duże cykliczne imprezy Miesiąc Fotografii, Art Boom, Off Plus Camer Unsound. Krakowskie Reminiscencje Teatralne, budowanie oraz animacja społeczności wokół Bunkra (3) - wyjście poza budynek Bunkra (2) - działania edukacyjne dla osób 50+ (2) - moda na modernizm, wykorzystanie bryły Bunkra (1) - pozyskanie lub samodzielne wyprodukowanie dodatkowej (obok World Press Photo) imprezy komercyjnej (1) - pozyskanie środków unijnych, W tym środków na remont Bunkra - sięgnięcie po niewykorzystane do tej pory możliwości, wypracowanie niestandardowych metod pozyskiwania środków zewnętrznych - moda na sztukę współczesną i polskich artystów	- brak płynności finansowej, niedostatek środków, obniżenie dotacji od organizatora, konieczność redukcji kosztów funkcjonowania Bunkra, brak pokrycia wkładu własnego uníemożliwíający pozyskiwanie środków zewnętrznych (7) - brak parkingu (7) - konkurencja instytucji o podobnym profilu, o zbliżonym programie, mających lepszą infrastrukturę, dysponujących większymi środkami na promocję (6) - zníechęcenie odbiorców z powodu kiepskiej infrastruktury (brak wentylacji, zły stan toalet, brak wydzielonych miejsc do realizacji niektórych działań) (6) - zmniejszenie autonomii w tworzeniu autorskiego programu zgodnego z misją instytucji (5) - niestabilność funkcjonowania instytucji, zmiana na stanowisku dyrektora, zmiana składu zespołu pracowników (5) - brak pieniędzy na remont budynku (4) - brak sponsorów, oferta Bunkra nie spełnia ich oczekiwań - niechęć artystów, kuratorów, krytyków i innych do współpracy z Bunkrem spowodowana niepewnością finansową (niskie honoraria, nieterminowość wypłat)

Na kulturalnej mapie Krakowa wyróżnia nas korzystna lokalizacja, unikalna architektura, wieloletnie doświadczenie w organizacji projektów i wydarzeń artystycznych, wyrazisty program kuratorski przygotowywany przez profesjonalny zespół, akcentujący eksperymentalny charakter podejmowanych działań, elastyczna struktura organizacyjna, otwartość na odbiorców i zdolność do podejmowania współpracy.

Analiza SWOT przeprowadzona w czerwcu 2013 wykazała przewagę słabych stron organizacji nad silnymi oraz przewagę szans nad zagrożeniami w jej otoczeniu. W tej sytuacji długofalowy rozwój instytucji powinien w większym stopniu uwzględniać możliwość wykorzystania szans, a z drugiej długofalową pracę związaną ze zwiększeniem sprawności funkcjonowania instytucji i poprawą jej kondycji finansowej. Instytucja może w tej sytuacji próbować oprzeć swój rozwój na prze- zwyciężaniu słabości poprzez wykorzystywanie możliwości i szans pojawiających się w otoczeniu. Taka sytuacja oznacza również potrzebę systematycznego obserwowania i reagowania na zmiany w otoczeniu, tj. na działania instytucji o zbliżonym profilu, na potrzeby i uwarunkowania odbiorców oraz pojawiające możliwości nawiązywania współpracy lub długookresowych partnerstw. Rozwój struktury wewnętrznej będzie się natomiast wiązał w większym niż dotychczas stopniu z działaniami na rzecz usprawnienia zarządzania projektowego i optymalizacji procesów w instytucji (w szczególności zwiększenie efektywności planowania, usprawnienie komunikacji w zespole, przyjęcie demokratycznego stylu kierowania)

b. Analiza relacji z otoczeniem inspirowana modelem 5 sił Michaela Portera

Strategia, która nie bierze pod uwagę uwarunkowań otoczenia, pozostaje zachcianką, marzeniem...

(K. Obłój, Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, Warszawa 1998, s. 25)

Analiza Michaela Portera została stworzona zasadniczo dla organizacji biznesowych i opiera się na pojęciu sektora, rozumianego jako „część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa produkujące wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedające je na tym samym geograficznie rynku" (G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Warszawa 1997, s. 83). Model 5 sił konkurencyjnych Michaela Portera bierze pod uwagę uwarunkowania funkcjonowania organizacji W jej powiązaniach z otoczeniem (np. dostawcami, odbiorcami i konkurentami). Myślenie kategoriami sektorowymi można zaadaptować do działalności instytucji kultury, której zasadniczym obszarem działania (rynkiem) jest gmina Kraków. Inne organizacje świadczące usługi w zakresie czasu wolnego działają w tym samym co Galeria sektorze. Zbadanie relacji między Galerią, a kluczowymi podmiotami tego sektora pozwoli na określenie jego pozycji strategicznej oraz możliwości działania w perspektywie do 2019 roku.

Oryginalny model Michaela Portera, opracowany zasadniczo dla dużych przedsiębiorstw, złożony jest z 5 elementów. Na potrzeby Strategii Rozwoju Galerii przeprowadzono analizę złożoną z trzech elementów;

- relacji Galerii z jej dostawcami (rozumianymi jako podmioty, dzięki którym instytucja realizuje swoja misję),

- relacji Galerii z odbiorcami jego oferty,

- potencjalnymi lub faktycznymi konkurentami w sektorze (konkurencja oznacza tu, że działamy na rzecz tych samych odbiorców, nie musi ona oznaczać rywalizacji).

Analiza otoczenia Galerii inspirowana modelem pięciu sił konkurencyjnych Michaela Portera dokonana została przez zespół pracowników. Obejmuje ona zidentyfikowanie podmiotów w otoczeniu Galerii istotnych dla jej działalności. Pojęcie „siły przetargowej” wyraża współzależność i wpływ dostawców i odbiorców na tę instytucję.

Dodatkowym elementem analizy było określenie głównych oczekiwań dostawców i odbiorców Galerii, dzięki czemu określona została nie tylko siła przetargowa, ale również istotne czynniki, które mogą przyczynić się do skutecznej współpracy Galerii z otoczeniem.

Analiza otoczenia Galerii Bunkier Sztuki inspirowana modelem pięciu sił Michaela Portera pozwoliła zidentyfikować ważne dla funkcjonowania Galerii podmioty (dostawców). oszacować ich siłę przetargową oraz spisać w sposób systematyczny ich oczekiwania.

DOSTAWCY


Kim jest?	Czego dostarcza? Co nam daje?	Czego oczekuje?	Siła przetargowa dostawcy 1 (mała) 2 (średnia) 3 (duża)
Artyści	- dostarczają dzieł sztuki na wystawy oraz do Kolekcji - zapewniają dopływ inspiracji, idei oraz narracji związanych ze sztuką - przyciągają uwagę odbiorców znanymi nazwiskami - dostarczają Galerii prestiżu - budują wizerunek Bunkra jako instytucji współpracującej ze znaczącymi postaciami - zapewniają programowi Galerii różnorodność formalną i merytoryczną	- oczekują nawiązania 2.5 współpracy merytorycznej i organizacyjnej (często z konkretnym kuratorem) - liczą na otrzymanie honorariów za pracę - oczekują udostępnienia odpowiednie przestrzeni dla ich dzieł - oczekują realizacji ich wystaw wraz z profesjonalnym wsparciem przy ich montażu - oczekują promocji ich działań - oczekują przygotowania i wydania katalogu wystawy - oczekują otwartości ze strony zespołu Bunkra dla proponowanych przez siebie pomysłów - oczekują konkretnych odpowiedzi dotyczących ich pomysłów í możliwości ich realizacji - oczekują elastyczności w działaniu - liczą na obdarzenie ich zaufaniem	2,5
Organizator Urząd Miasta Krakowa	- określa ramy organizacyjne działalności - przekazuje środki finansowe	- oczekuje realizowania działań wzmacniających markę Krakowa - oczekuje realizowania projektów zaproponowanych przez Organizatora - oczekuje wspierania lokalnego środowiska artystycznego - oczekuje realizacji wystaw, które nie wzbudzają kontrowersji na forum publicznym - oczekuje, że Galeria będzie zaznaczać swój charakter jako instytucji miejskiej i podkreślać związki z Organizatorem - oczekuje aktywizowania mieszkańców miasta i angażowania ich w organizowane projekty - oczekuje jak najniższych kosztów działania - oczekuje dostarczania sprawozdań merytorycznych, finansowych oraz planów finansowych związanych z działalnością Galerii - oczekuje poszerzenia współpracy o inne centra kultury	- w kwestii finansów: 3 - w kwestii sposobu funkcjonowania Galerii: 2 Łącznie: 2,5
MKiDN	- zapewnia finansowanie projektów, umożliwiając ich realizację - pozyskanie dofinansowania z MKiDN zwiększa prestiż Galerii	- oczekuje realizacji projektu zgodnej z wytycznymi i planem zawartym w pozytywnie rozpatrzonym wniosku - oczekuje dostarczania sprawozdań na temat realizacji poszczególnych dofinansowanych projektów - oczekuje wykonania ewaluacji projektów - oczekuje zapewnienia przez Bunkier finansowego wkładu własnego do projektów	2,5
Podmioty zewnętrzne działające w sferze kultury	- stanowią źródło dofinansowania działalności Galerii - zapewniają realizację cyklicznych projektów takich jak festiwale czy przeglądy - wzmacniają markę Bunkra i przywiązanie do niego wśród odbiorców organizowanych przez siebie wydarzeń - zapewniają zwiększenie poziomu frekwencji na wystawach i wydarzeniach w Bunkrze	- oczekują udostępnienia im przestrzeni niezbędnej do realizacji zaplanowanych przez nich działań - oczekują współpracy przy organizacji wystaw i wydarzeń oraz ich promocji ze strony Bunkra - oczekują wywiązywania się z umów	2,5
Bunkier Café	- dostarcza środków finansowych za wynajem przestrzeni - zapewnia przestrzeń do mniej formalnych spotkań gości i pracowników Bunkra - zapewnia promocję programu Bunkra - przyczynia się do rozpoznawalności miejsca - dostarcza potencjalnych nowych odbiorców programu Bunkra	- oczekuje utrzymania status quo w relacjach z Bunkrem - oczekuje współpracy z zespołem Bunkra - oczekuje udostępnienia przestrzeni przed Bunkrem	2
Kuratorzy zewnętrzni	- zapewniają dodatkowe pomysły na wystawy - dostarczają własnych projektów wystawienniczych - zapewniają ważne wydarzenia artystyczne i kontakt z artystami - czasem zapewniają zwiększenie frekwencji	- zależy im na autonomii działania - oczekują przestrzegania postanowień umowy - oczekują promocji projektów - oczekują wsparcia merytorycznego ze strony zespołu Bunkra - oczekują wsparcia finansowego ze strony Bunkra - oczekują informacji zwrotnej od Bunkra na temat proponowanej działalności	2
Eksperci zewnętrzni	- dostarczają tekstów na temat wystaw i projektów - dostarczają naukowych analiz - są źródłem wiedzy dla kuratorów - dostarczają inspiracji dla projektów - są źródłem informacji zwrotnej na temat recepcji projektów	- oczekują możliwości realizowania swoich pomysłów - oczekują sprawdzania głoszonych przez siebie idei w praktyce - oczekują, że Bunkier będzie platformą szybkiego reagowania na zachodzące w kulturze zjawiska - oczekują, że Bunkier będzie pełnił funkcje kulturotwórcze - oczekują produkcji artystycznych Bunkra na wysokim poziomie - oczekują utrzymania przez Bunkier wysokiego poziomu merytorycznego	2
Stali współpracownicy merytoryczni	- dostarczają wykonywanych przez siebie usług - zapewniają projektom reklamę poprzez własne kanały informacji	- oczekują zaufania odnośnie realizowanych przez nich działań - oczekują jasnych zasad współpracy - oczekują promocji ich pracy kanałami Bunkra	1,75
Instytucje kultury	- zapewniają możliwość współpracy i nabycia nowych doświadczeń - zapewniają promocję działań za pomocą swoich kanałów informacyjnych - umożliwiają wymianę pomysłów - poprzez nawiązanie z nimi współpracy wzrasta prestiż Bunkra	- oczekują współpracy i wymiany doświadczeń - oczekują wymiany usług promocyjnych	1,75
Media branżowe	- zwiększają prestiż Galerii - zapewniają promocję działań Galerii w środowisku związanym ze sztuką - są źródłem oceny działań Bunkra - osadzają działania Bunkra w szerszym kontekście	- oczekują wysokiej jakości działań realizowanych w Bunkrze - oczekują dokumentacji wystaw	1,5
Partnerzy merytoryczni	- zapewniają wymianę doświadczeń - zapewniają wsparcie merytoryczne w realizowanych projektach - zapewniają promocję - zapewniają kontakty środowiskowe - dostarczają materiałów merytorycznych	- oczekują wsparcia merytorycznego - oczekują profesjonalizmu działań - oczekują sprawnej organizacji działań - liczą na otwartość w działaniu - oczekują jasno określonych warunków współpracy	1,5
Media ogólne	- dostarczają projektom reklamy	- oczekują wydarzeń i sytuacji, które mogą być źródłem omawianego w mediach skandalu - oczekują wielkich nazwisk w projektach - oczekują wiadomości, które można sklasyfikować jako spektakularne sukcesy lub katastrofy - oczekują dostarczania im gotowych materiałów informacyjnych na temat wystaw i projektów	1,25
Wolontariusze i stażyści	- dostarczają wkładu w postaci swojej pracy przy projektach - dostarczają świeżego spojrzenia na instytucję i entuzjazmu do działania - budują społeczność wokół Bunkra - przyciągają znajomych do uczestnictwa w wydarzeniach Bunkra	- oczekują zdobycia doświadczenia - oczekują ciekawych i konkretnie formułowanych zadań - oczekują pozostawienia im dość dużej samodzielności w działaniu i możliwości realizacji własnych pomysłów - oczekują, że ich praca spotka się z uznaniem - liczą na rekomendację po zakończeniu stażu - liczą na uzyskanie w przyszłości pracy etatowej	1,25
Księgarnia	- zapewnia dystrybucję wydawnictw Bunkra - dostarcza Bunkrowi grupę potencjalnych odbiorców - umożliwia Bunkrowi korzystanie z rozpoznawalnej marki Ha!art	- oczekuje bezpłatnego udostępnienia przestrzeni - oczekuje osobnej przestrzeni do promocji swoich wydawnictw - oczekuje współpracy W realizacji działań	1,25
Partnerzy barterowi	- zapewniają wymianę usług i rzeczy	- oczekują świadczeń promocyjnych - liczą na nieodpłatny wynajmem przestrzeni - oczekują przygotowania dla nich programu nieodpłatnych działań	1,25
Dostawcy usług technicznych	- dostarczają materiałów promocyjnych, druków itp.	- oczekują klarownego harmonogramu działań - oczekują dostarczania materiałów w odpowiedniej formie	1
Sponsorzy	- dostarczają środków finansowych - dostarczają konkretnych produktów - zapewniają przestrzeń reklamową poza Bunkrem	- oczekują interesującej 0,75 oferty - oczekują promocji swoich działań - oczekują organizacji głośnych wydarzeń, które pozwolą im zaistnieć w mediach jako sponsorom - oczekują przeznaczenia im atrakcyjnej powierzchni reklamowej	0,75

Kluczowymi dostawcami okazali się artyści, Organizator (Urząd Miasta Krakowa), Ministerstwo Kultury i Dziedzictwa Narodowego oraz podmioty zewnętrzne związane ze sferą kultury. Istotną rolę odgrywają również Bunkier Café, kuratorzy zewnętrzni, eksperci zewnętrzni, stali współpracownicy merytoryczni i instytucje kultury. Mniejsze znaczenie jako dostawcy mają natomiast media (zarówno branżowe, jak í ogólne), partnerzy merytoryczni, wolontariusze i stażyści, partnerzy barterowi oraz księgarnia. Jako dostawcy o najmniejszym aktualnie znaczeniu i sile przetargowej zostali wskazani dostawcy usług technicznych oraz sponsorzy.

Analiza relacji Galerii Bunkra Sztuki z otoczeniem wykazała, że dla długofalowych działań instytucji kluczowe są dwie najmocniejsze grupy dostawców. Pierwszą z nich są artyści oraz kuratorzy zewnętrzni, którzy przyczyniają się do kształtowania marki Bunkra Sztuki, a jednocześnie dostarczają instytucji inspiracji oraz zapewniają różnorodność działań. Drugą grupą są podmioty zasilające Bunkier finansowo, przede wszystkim Organizator (Urząd Miasta Krakowa), Ministerstwo Kultury i Dziedzictwa Narodowego, Bunkier Cafe i zewnętrzne podmioty związane z kulturą. Niekiedy poza zapewnianiem środków finansowych dostawcy o dużej sile przetargowej są również źródłem rozpoznawalnych, markowych i frekwencyjnych wydarzeń (np. World Press Photo). Co istotne, wśród dostawców ważnych ze względu na dostarczane środki finansowe nie znaleźli się sponsorzy i partnerzy barterowi.

Relacje z kluczowymi dostawcami oznaczają dla Bunkra Sztuki konieczność balansowania między dostawcami będącymi źródłem funduszy oraz potrzebą zwiększenia dochodów własnych instytucji, a z drugiej strony dostawcami treści, idei oraz inspiracji, zgodnymi z przyjętą w strategii rozwoju misją instytucji podkreślającą eksperymentalny charakter podejmowanych działań. Cele instytucji powinny obejmować obydwa obszary - z jednej strony ustabilizowanie sytuacji finansowej i wzrost dochodów własnych, z drugiej eksperyment oraz inspiracja twórcza.

Siła przetargowa ekspertów zewnętrznych, instytucji kultury, współpracowników merytorycznych i partnerów merytorycznych oraz mediów branżowych została oszacowana jako średnia. Oznacza, to że relacje te mogą kształtować się bardziej swobodnie i elastycznie ze względu na relatywnie duża liczbę dostawców.

Siłą przetargowa pozostałych (wolontariuszy i stażystów, sponsorów, zewnętrznych dostawców usług), została oceniona jako słaba, co oznacza że w relacji z tymi dostawcami Bunkier Sztuki dysponuje większym wpływem na jej przebieg i rezultat oraz ma możliwość rezygnacji ze współpracy bez szkody dla realizowanej misji instytucji. Dostawcą o nieco odmiennym charakterze jest księgarnia prowadzona przez Korporacje Ha!Art, mimo stosunkowo niewysokiej siły przetargowej jest dostawcą istotnym, a Bunkier powinien wypracować nowe zasady współpracy z tym podmiotem. Również siła przetargowa partnerów barterowych oraz sponsorów została oceniona jako słaba, głównie ze względu na ich niewielką skłonność do współpracy na polu sztuki współczesnej. Biorąc jednak pod uwagę konieczność zróżnicowania źródeł finansowania Bunkra, należy uznać, że rezygnacja ze współpracy z nimi nie miałaby pozytywnych efektów dla Bunkra.

ODBIORCY


Kim są?	Czego oczekują od Bunkra?	Siła przetargowa dostawców 1 (mała) 2 (średnia) 3 (duża)	Uwagi
Osoby zainteresowane sztuką współczesną - stali odbiorcy	- atrakcyjnego i dobrze przygotowanego merytorycznie programu wystaw i programu towarzyszącego - materiałów pomocniczych do wystaw (dobrze przygotowanych merytorycznie, analitycznie i atrakcyjnie zredagowanych druków, w tym katalogów) - efektu zaskoczenia i odkryć w realizowanych projektach - spotkań dyskusyjnych z artystami i teoretykami - partycypacji W działaniach Bunkra - partnerskiego traktowania	2,5	Konieczność stworzenia systemu pozyskiwania danych o tej grupie odbiorców - ankiety i cykliczne analizy Odbiorcy mogą wybrać ofertę kierowaną przez inną instytucję kultury w Krakowie
Profesjonaliści zajmujący się zawodowo analizą sztuki współczesnej, artyści, studenci kierunków artystycznych	- atrakcyjnego i dobrze przygotowanego merytorycznie programu wystaw i programu towarzyszącego - materiałów pomocniczych do wystaw (dobrze przygotowanych merytorycznie, analitycznie í atrakcyjnie zredagowanych druków, w tym katalogów) - efektu zaskoczenia i odkryć w realizowanych projektach - spotkań dyskusyjnych z artystami i teoretykami - partycypacji W działaniach Bunkra - partnerskiego traktowania - prezentacji wystaw uznanych artystów - kontekstu środowiskowego	2,5	Komunikaty kierowane do tej grupy odbiorców muszą spełniać kryterium profesjonalizmu
Rodzice z dziećmi	- wystaw dostosowanych do zwiedzania przez dzieci - możliwości zostawiania dzieci pod opieką - wydarzeń towarzyszących, zajęć i warsztatów, w których mogą brać udział rodzice z dziećmi - realny wkład w wydarzenia partycypacja - atrakcyjnych, zaskakujących Wydarzeń - podnoszenia umiejętności dzieci w ramach niestandardowych zajęć edukacyjnych	2,5
Odbiorcy ,,iwentowi" - World Press Photo, Noc Muzeów	- konkretnego wydarzenia lub wystawy - atrakcji towarzyszących wydarzeniu (np. podczas Nocy Muzeów) - wystaw fotograficznych - tanich biletów - nauczyciele: warsztatów dla uczniów dopasowanych do programu	2,5	Zasadne wprowadzenie biletów grupowych możliwych do wykorzystania w różnych konfiguracjach
Studenci kierunków nieartystycznych	- zniżek - oryginalnej i emocjonującej oferty - dobrze opracowanych materiałów informacyjnych	2
Odbiorcy 50+	- standardu, elegancji - komfortu zwiedzania (miejsc do siedzenia, wyraźnych opisów i informacji) - interesującego, wyjaśniającego komentarza dla prezentowanych wystaw	2
Uczestnicy „małych” wydarzeń organizowanych w Bunkrze	- spotkania z profesjonalistami - wydarzeń z pogranicza sztuki i aktualnych tematów np. społecznych - możliwości zabrania głosu	2	Liczne grupy przychodzące na akcje i spotkania w Bunkrze, ludzie w różnym wieku i o różnych zainteresowaniach, aktywni mieszkańcy, odbiorcy dawnego Klubu Bunkra Sztuki
Użytkownicy portalu sztuka 24h	- interesujących materiałów edukacyjnych udostępnianych na licencji CC - rozrywki wynikającej z edukacji przez sztukę - niestandardowych pomysłów edukacyjnych	1,5	Konieczność systematycznego udostępniania materiałów w internecie
Nauczyciele i uczniowie	- specjalnie przygotowanej oferty kierowanej do szkół - oprowadzania dla grup szkolnych - zniżek - darmowego wstępu dla nauczyciela z grupą uczniów - odzwierciedlenia programu nauczania w programie wystawienniczym i edukacyjnym galerii - uczestnictwa w ramach spotkań ze sztuką współczesną prezentowaną w galerii - organizacji szkoleń i warsztatów	1,5
Czytelnicy publikacji	- dobrze przygotowanych merytorycznie, analitycznie i atrakcyjnie zredagowanych druków, w tym katalogów	1	Konieczność dopracowania systemu dystrybucji wydawnictw w księgarniach w Polsce i w internecie
Osoby zainteresowane sztuką współczesną - stali odbiorcy, którzy nie korzystają z Internetu	- materiałów pomocniczych do wystaw (dobrze przygotowanych merytorycznie, analitycznie i atrakcyjnie zredagowanych druków, w tym katalogów)	1	Udostępnianie treści o wydarzeniach w galerii tylko drogą elektroniczną skutecznie wyklucza tę grupę
Turyści, w tym turyści zagraniczni	- informacji i wydawnictw drukowanych w językach obcych - oprowadzań po wystawach w językach obcych - informacji o polskiej sztuce współczesnej	1	Bunkier jest jedną z atrakcji turystycznych Krakowa. Wpisany w większość przewodników po mieście, niekoniecznie ma ofertę kierowaną specjalnie do turystów
Mieszkańcy Krakowa	- informacji w widocznych miejscach w mieście - różnorodnej oferty - oprowadzań - oferty prezentującej sztukę uznanych artystów - wystaw cyklicznych	1
Studenci w ramach zajęć	- darmowego wstępu - profesjonalnego komentarza ze strony kuratora	1

W ramach analizy wyłonionych zostało 9 grup odbiorców, trzy z nich mają dużą siłę przetargową w relacji z Bunkrem Sztuki. Wśród nich największą siłą przetargową dysponują odbiorcy zainteresowani sztuką współczesną o wysokich kompetencjach kulturowych. Są to główni odbiorcy propozycji Bunkra Sztuki, często wieloletni, a ich postulaty potrzeby i opinie mogą wpływać znacząco na wizerunek instytucji. Stwierdzono również, że w związku z ich szczególnym miejscem wśród wszystkich odbiorców ich potrzeby i opinie powinny być lepiej rozpoznane.

Równie dużą siłą przetargową stanowią uczestnicy wystaw cieszących się największą frekwencją (World Press Photo), które odbywają się w Bunkrze. Stanowią oni bardzo liczną grupę uczestników, choć zasadniczo większość z nich nie korzysta z oferty Bunkra poza tymi wydarzeniami.

Stosunkowo nową grupą odbiorców Bunkra Sztuki o wysokiej sile przetargowej okazały się rodziny z małymi (zwykle kilkuletnimi) dziećmi. Jest to grupa odbiorców o tyle istotna, że w wieloletniej perspektywie z niej mogą wywodzić się przyszli odbiorcy sztuki współczesnej. Dzięki tej grupie Bunkier dociera również do szerszych niż dotychczas grup odbiorców, ułatwiając im kontakt ze sztuką współczesną. Ich potrzeby zostały szczegółowo poznane, a jednocześnie utrzymanie tej grupy wymaga spełniania ich szczególnych wymagań i sprostania rosnącym standardom, zwłaszcza w zakresie infrastruktury w galeriach sztuki i muzeach w Polsce.

Istotne znaczenie mają również odmienne potrzeby, jakie mają obie grupy odbiorców. Z jednej strony potrzeba osobistego kontaktu ze sztuką, bez wyjaśnień czy tabliczek edukacyjnych, z drugiej potrzeba zorganizowania całego pobytu w Galerii od wejścia do wyjścia. Przyszłe działania Bunkra Sztuki wymagałyby tworzenia bezkolizyjnych rozwiązań uwzględniających potrzeby pierwszej i trzeciej grupy odbiorców.

Wśród odbiorców o średniej sile przetargowej znaleźli się ci, którzy często korzystają z oferty w grupach i mają specyficzne potrzeby (np. grupy odbiorców 50+). Skierowanie oferty lub wejście z nimi we współpracę może okazać się szansą na rozszerzenie grona odbiorców wydarzeń oferowanych przez Bunkier.

Wśród odbiorców, którzy mają średnia siłę przetargową, tj. mają swoje specyficzne oczekiwania, a jednocześnie nie wpływają w sposób strategiczny na działalność Bunkra są: nauczyciele oraz turyści zagraniczni. Obecność oraz zainteresowanie przedstawicieli tych grup działalnością Bunkra wskazuje, że w istnieje w tym obszarze potencjał i możliwość rozwinięcia oferty dla tych grup odbiorców.

KONKURENCJA


Kim jest konkurencja?	W jakim zakresie działanie konkurencji pokrywa się z działalnością Bunkra Sztuki. O co konkurujemy?	W czym Bunkier Sztuki jest konkurencyjny?
MOCAK	- o odbiorcę -artystów - prestiż - finanse, uwagę i przychylność Organizatora - uwagę mediów oraz opinię mediów branżowych	- lokalizacja w ścisłym centrum Krakowa - historia instytucji - różnorodność realizowanych projektów - autorska i sprawdzona oferta dla dzieci - elastyczność i swoboda działania - otwartość na eksperyment - zaangażowanie społeczne - miejsce spotkań i dyskusji na trudne tematy - wysokie kompetencje kulturowe sąsiadów i najbliższego otoczenia
Muzea Krakowa (Muzeum Narodowe, Muzeum Historyczne, Muzeum Etnograficzne, Manggha)	- o odbiorcę, w tym przede wszystkim: dzieci i rodziców, uczniów i nauczycieli (oferta dla szkół), o widza masowego, o uczestników wydarzeń towarzyszących - możliwość realizacji wystaw czasowych młodych artystów	- bezpłatna oferta edukacyjna - niestandardowe formy i narzędzia komunikacji z odbiorcą - elastyczność podejmowanych działań otwartość na eksperyment - autorskie podejście do edukacji (edukacja przez doświadczanie, a nie historię sztuki) - rozpoznawalność i marka zajęć dla dzieci (warsztaty z artystami, wydawnictwa) - lokalizacja w ścisłym centrum Krakowa - architektura modernistyczna
Centra i ośrodki kultury w Krakowie Krakowa (MOS, MCK)	- miejsce na mapie kulturalnej - uczestnika działań społecznych: paneli, debat - o uczestnika wydarzeń niewystawowych	- historia instytucji - przestrzeń wystawiennicza - obecność w przewodnikach po Krakowie
Muzea, centra kultury W Polsce (Zachęta Narodowa Galeria Sztuki, Zamek Ujazdowski, NInA, MSN W Warszawie, MS W Łodzi)	- otwartość (ułatwienie dostępu do sztuki) - o innowację (pierwszeństwo realizacji pomysłów i projektów) - o odbiorcę wirtualnego - o uwagę mediów - o opinie koneserów	- jakość kontaktu z odbiorcą - otwartość na eksperyment
III sektor związany ze sztuką	- o finanse miejskie i państwowe - artystów	- własne miejsce w centrum - marka, tradycja, zaufanie odbiorców
Bunkier Café	- o nazwę - o klienta	- warto „uwspólnić” klienta kawiarni i Bunkra (zespół na rzecz wzajemnego wspierania się)

Na terenie Krakowa i Polski funkcjonuje wiele podmiotów prowadzących działalność zbliżoną do działalności Bunkra Sztuki. Bardzo istotne dla rozwoju Galerii będzie obserwowanie ich działań i wybór jednej z trzech możliwych reakcji:

- konkurowanie jakością lub unikalnością oferty w przypadku pokrywania się zakresu działań

- znajdowanie i realizowanie oferty, której brakuje w sektorze czasu wolnego

- nawiązywanie współpracy instytucjonalnej, a w miarę możliwości partnerstw służących wspólnej realizacji przedsięwzięć.

Konkurujemy przede wszystkim o uwagę i czas odbiorców wystaw, projektów i wydarzeń, o miejsce na mapie kulturalnej miasta i Polski, o pierwszeństwo w realizacji pomysłów oraz uwagę mediów i pozytywną opinie ekspertów.

Na tle innych instytucji kultury działających na terenie Krakowa i Polski wyróżniamy się przede wszystkim otwartością na podejmowanie działań i projektów o charakterze eksperymentalnym, integrujących obszary: wystawienniczy, edukacyjny i wydawniczy, między innymi autorski program skierowany do dzieci, niestandardowe podejście do kolekcji dzieł sztuki.

lV.3. Podsumowanie i wnioski z analiz

W przyjętej analizie poszukiwano głównie wyróżniających zasobów i kompetencji, które są źródłem skutecznego działania instytucji. Takie podejście cechuje założenie, że „aby zrozumieć źródła sukcesu organizacji, trzeba zrozumieć konfigurację jej unikalnych zasobów i umiejętności" (K. Obłój, Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, Warszawa 1998, s. 85). Kluczowymi zasobami Galerii okazały się: silna marka Bunkra, unikalna architektura budynku i jego lokalizacja, doświadczenie w realizacji projektów i wysokie kompetencje zespołu, elastyczna struktura organizacyjna.

V. Perspektywa rozwojowa Galerii 2014-2019

a. Kluczowe obszary rozwoju Bunkra Sztuki

Priorytetowe obszary rozwoju instytucji na lata 2014-2019 wypracował Zespół Galerii na podstawie analiz własnych zasobów oraz zasobów i oczekiwań środowiska, z którym i dla którego pracuje.

Wyłonione kluczowe obszary rozwoju to:

I. TU I TERAZ

Zajmujemy się sztuką, która ma potencjał wpływania na rzeczywistość, a jej działanie wykracza poza ramy galerii. Podkreślamy interdyscyplinarny, performatywny i społeczny charakter sztuki współczesnej. Uważamy, że może ona mówić o dzisiejszym świecie w sposób odkrywczy.

II. LABORATORIUM

Inicjujemy sytuacje twórcze i zapewniamy przestrzeń do eksperymentu. Istotny jest dla nas nie tylko efekt podejmowanych działań, ale również ich przebieg. Zależy nam na wytworzeniu zbioru doświadczeń przeznaczonych do analizy, dzielenia się nimi i wykorzystywania w przyszłości.

III. DOŚWIADCZANIE

Dążymy do tworzenia optymalnych warunków do doświadczania sztuki współczesnej. Wypracowujemy różnorodne metody jej udostępniania, badamy, w jaki sposób jest odbierana. Chcemy zaskakiwać widzów, zachęcać ich do aktywności i inspirować do zdobywania własnych doświadczeń.

b. Cele strategiczne

W ramach trzech kluczowych obszarów rozwoju Bunkra Sztuki na lata 2014-2019 roku, wyłonionych przez zespół pracowników Galerii, zostały zaproponowane cele strategiczne i operacyjne. Cele nr 1 i 2 dotyczą charakterystyki działań Galerii, cele nr 3, 4, 5 i 6 dotyczą sposobu realizacji tych działań. Każdy cel strategiczny wpisuje się we wszystkie kluczowe obszary rozwoju Galerii.

CEL STRATEGICZNY NR 1: Ugruntowanie pozycji Galerii jako instytucji eksperymentującej.